Aunque los avances en IA son sorprendentes, —aumentando dramáticamente la productividad—, una excesiva dependencia de CTOs, Chief Architects o Enterprise Architects en “Agentes de IA”, especialmente si se utilizan como sustituto del juicio humano puede poner en riesgo tanto la operación del negocio como la integridad estratégica, sobre todo cuando se delegan decisiones críticas.

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La promesa parece irresistible “AI Agents” soportando la creación de hojas de ruta, creación de documentos, modelando soluciones, diseños de patrones, etc.

¿Qué pasa cuando confiamos demasiado en la IA para tomar decisiones críticas de negocio?

Está tecnología sin lugar a duda cambiará la forma en como trabajamos -- Way of Working--, y el modelo operativo, pero sobre todo como aportamos valor en las organizaciones, puede:

→ Acortar el proceso de análisis de tendencias.

→ Acelerar la generación de documentos y entregables.

→ Facilitar el descubrimiento y comparación de soluciones o plataformas.

→ Ayudar a mantener la adherencia a estándares, frameworks y buenas prácticas.

→ Automatizar procesos repetitivos que antes consumían semanas.

Pero no todo lo que brilla es oro

Los agentes funcionan bien en entornos controlados —cuando están entrenados con políticas, lineamientos y estándares—, pero en escenarios reales siempre requieren la intervención y, sobre todo, la responsabilidad final de un Chief Architect o Enterprise Architect para tomar la última decisión y mantener la confianza de los stakeholders.

La realidad de una organización no es un entorno controlado, las empresas son cambiantes, necesitan adaptarse continuamente a nuevas regulaciones, competidores, estrategias de crecimiento o eficiencias y estar continuamente mejorando e innovando.

Para esto las estructuras organizacionales se ajustan cada trimestre o semestre, se crean nuevas capacidades estratégicas y las respuestas que podemos obtener de los asistentes o agentes de IA no consideran:

→ La complejidad heredada de los sistemas (legacy) – al menos que sea un startup.

→ La estructura organizacional y política interna.

→ Las restricciones de cumplimiento.

→ Tolerancia al riesgo y cambio cultural.

“Contextual Awareness: elaborar un contexto holístico es critico para los Enterprise Architects.

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El contexto lo es todo

El valor real de la práctica de Arquitectura Empresarial está en interpretar la complejidad de la organización, anticipar los impactos de las decisiones y conectar la estrategia con la ejecución.

“Strategic ownership” implica defender, explicar y adaptar cada capa de lo que proponemos, —especialmente en el entendimiento de la estrategia—. En foros ejecutivos, esto refuerza tanto la responsabilidad individual del Chief Architect como la credibilidad de la práctica en su conjunto.

La gobernanza y los estándares no deberían ser externalizados para los agentes de IA

Aquello que no deberíamos delegar es:

• Gobierno y estándares: la IA puede recomendar, pero no puede tomar decisiones de gobernanza.

• Trade-offs estratégicos: explicar y defender por qué se elige un camino sobre otro en un comité ejecutivo requiere juicio humano.

• Contexto organizacional: cultura, política interna, estrategia… nada de esto está en un dataset público.

El nuevo rol del Arquitecto Empresarial

Los agentes de AI requieren personalización e integración con la estrategia del negocio para que sean efectivos, y por supuesto esta información es sensible y no está en el dominio público en Internet o LLM’s que cualquier persona pueda consultar.

La IA debe ser vista como una herramienta para potenciar la productividad, nunca para reemplazar al Arquitecto Empresarial.

El valor está en construir confianza con los stakeholders, guiar decisiones estratégicas y moldear en conjunto con otros líderes el futuro de la organización.

Dos perspectivas para usar la IA en la práctica de Enterprise Architecture:

1. EA impulsando la adopción de IA en la organización: apoyar la innovación con gobernanza ágil y estrategia.

2. EA usando IA dentro de la propia práctica: generar eficiencias en documentación, descubrimiento y comparación de soluciones.

Pero antes de lanzarnos a desarrollar asistentes o agentes, o empezar a probar herramientas como Google AI Studio, Codex de OpenAI, EMA, Perplexity, etc. – cada día salen novedades --, es importante entender estas cuatro etapas clave:

Back to the Basics | entendamos los fundamentos

→ Conceptos como machine learning, deep learning, LLMs, transformers.

→ Identificar casos de uso de alto valor para el negocio como la detección de fraudes, mantenimiento predictivo, experiencia de cliente e incluso calidad de los datos.

→ Asociar los casos de uso a flujos de valor (value streams) estratégicos y cuantificar el impacto.

Si no se puede explicar el beneficio de negocio, no se debería hacer nada

Aplicación Técnica en la práctica

→ Identificar los orígenes de datos que entrenaran y alimentaran a los agentes; como la CMDB, principios, políticas, estándares, lineamientos, arquitecturas de referencias, arboles de decisión, patrones.

→ Crear agentes para casos muy específicos como la generación de roadmaps, technology radars o outlooks, así como también artefactos de arquitectura.

→ Experimentar estratégicamente con las PoC/PoV para demostrar el verdadero valor que pueden aportar los agentes.

Integración Estratégica

→ Usar agentes para evaluar cumplimiento de estándares o reforzar el gobierno de tecnología.

→ Adoptar estándares ISO/IEC 42001 como marco de gobernanza de IA.

Mejora Continua | apenas comienza el viaje

→ Mantener radar de tendencias globales de tecnología con análisis PESTLE.

→ Escalar agentes a otras unidades de negocio.

→ Integrarlos con ERPs, CRMs y sistemas core.

Retos para que los Asistentes o Agentes entreguen valor de negocio

1. Calidad de datos: identificar fuentes, perfilar, limpiar y normalizar los datos.

2. Integración: conectar con CMDB, bibliotecas de estándares y sistemas existentes.

3. Gobernanza: supervisión humana -human in the loop-, y aplicación de principios éticos de IA para mitigar sesgos.

Beneficios

• Velocidad: semanas reducidas a horas.

• Agilidad: actualizaciones al metamodelo de forma iterativas y continuas.

• Costos: menor esfuerzo manual en documentación y análisis.

• Ventaja competitiva: construir confianza con stakeholders, entender el negocio y conectar estrategia con ejecución.

Conclusión

Asistentes o Agentes de IA pueden ser aceleradores para la documentación, descubrimiento y la comparación de soluciones.

Pero las decisiones finales y el pensamiento crítico deben permanecer en el profesional -parte humana-, aquellos profesionales con la experiencia y entendimiento del contexto organizacional y la visión estratégica de la empresa.

El verdadero valor de negocio se genera en la interacción con los stakeholders, en el juicio estratégico, entendimiento del contexto y en las decisiones estratégicas que solo un humano puede ejercer. La IA debe seguir siendo un acelerador, nunca un sustituto del juicio humano ni la experiencia profesional.

Los agentes de IA no reemplazarán al Arquitecto, pero sí lo potenciarán. Su verdadero valor está en acelerar la práctica, liberar tiempo para enfocarnos en lo más estratégico: cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución e impulsar la eliminación de silos.

Las decisiones finales y el pensamiento crítico deben permanecer en el profesional -parte humana-, aquellos profesionales con la experiencia y entendimiento de la cultura organizacional y la visión estratégica de la empresa.

El verdadero valor de negocio se genera en la interacción con los stakeholders, en el juicio estratégico, entendimiento del contexto y en las decisiones estratégicas que solo un humano puede ejercer. La IA debe seguir siendo un acelerador, nunca un sustituto del juicio humano ni la experiencia profesional.

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Mientras los CIOs invierten millones en ciberseguridad, migraciones a la nube y plataformas digitales, una de las herramientas más poderosas sigue subutilizada: la Práctica de Arquitectura Empresarial.

Y por “Práctica de Arquitectura Empresarial” me refiero a una capacidad madura, capaz de cubrir de punta a punta las necesidades de tecnología a un nivel estratégico y, al mismo tiempo, dar soporte a la entrega de soluciones.

Si en este punto estás pensando: “no somos lo suficientemente grandes para tener un equipo de Arquitectura Empresarial”, o “no tengo uno”, o peor aún, “los proveedores gestionan la arquitectura por mí”.

Retos que enfrenta el CIO

Estar en la posición de CIO en la actualidad no es una tarea sencilla, es un reto enorme sobre todo en la “era de la inteligencia” los retos se multiplican:

Estrategia

↳ Presiones para habilitar AI o establecer una estrategia sin capacidades internas para entregar valor real.

↳ Consejos cuestionando fuertemente el ROI de inversiones en tecnología previas, como migraciones de ERPs o CRMs que no han entregado los resultados esperados.

↳ Falta de visibilidad y transparencia del ecosistema tecnológico.

Riesgo

↳ Ciberseguridad: la pregunta no es si ocurrirá un ataque, sino cuándo y qué tan preparados estamos.

↳ Proveedores ofertan soluciones con la promesa de que resolverán el problema incluso antes de entenderlo.

Operación

↳ Transformaciones digitales que no entregan los beneficios esperados.

↳ Presupuestos reducidos y la exigencia de “hacer más con menos”, ahora bajo la promesa de Agentes de IA.

↳ Dificulta para atraer y retener talento en medio de la “guerra por el talento”.

↳ Ciclos de innovación cada vez más cortos, y la presión para balancear decisiones tácticas a corto plazo vs estratégicas a largo plazo.

Pero ¿qué tipo de CIO necesita tu empresa?

Depende del momento que viva la organización: pude ser un startup buscando crecer, una empresa establecida que quiere digitalizarse o una compañía en turnaround que requiere transformar su modelo operativo.

¿Cómo han evolucionado los CIOs?

Tradicionalmente vistos como expertos tecnológicos, los CIOs han pasado a ser líderes estratégicos. Hoy impulsan la evolución del negocio y moldean la cultura organizacional, trabajando de la mano con talento y operaciones para habilitar la fuerza de trabajo digital.

Sus principales mandatos son:

• Establecer “Digital Trust”.

• Gobernanza de datos.

• Fortalecer la Ciberseguridad.

• Mejorar la experiencia de clientes y empleados (CX).

• Migraciones a la nube.

• Habilitar AI en la fuerza laboral.

Pero, más allá de la tecnología, el CIO hoy empodera a las personas: impulsa el upskilling, reconoce el talento y los habilita con nuevas competencias.

Los CIOs juegan un rol clave en la definición de la estrategía, cultura y ejecución.

¿Cómo se ve una práctica madura de Arquitectura Empresarial?

La mayoría de los Arquitectos Empresariales son muy técnicos y pocos actúan como Strategic Thinkers, traduciendo necesidad del negocio en soluciones. Por eso, muchos CIOs no confían en esta práctica para resolver los problemas que enfrentan.

Pero cuando se construye con las capacidades correctas, la Arquitectura Empresarial puede convertirse en una Consultoría Interna, un verdadero Advisor para el CIO:

• Información valiosa para la planeación estratégica.

• Alineación de tecnología con prioridades de negocio.

• Mitigación de riesgos tecnológicos.

Soportando Estrategia | → Conectando estrategia y tecnología

↳ Visión clara del estado actual del ecosistema tecnológico.

↳ Lenguaje común entre negocio y tecnología vía modelos de capacidades y value streams.

↳ Traducir la estrategia del negocio en un estado futuro para presentarlo al comité directivo o consejo de administración.

↳ Roadmaps que alinean y comunican la transición hacia ese estado futuro.

↳ Colaboración con el CISO para reforzar la postura de seguridad.

Soportando Portafolios | → Priorizando inversiones y reduciendo riesgos

↳ Foros de decisiones para alinear y tomar decisiones sobre inversiones, riesgos y duplicidades tecnológicas.

↳ Principios claros que guíen la planeación estratégica de los portafolios.

↳ Gestión proactiva del ciclo de vida del ecosistema tecnológico y sus riesgos.

Soportando Proyectos | → Acelerando entrega de soluciones

↳ Guía a los equipos mediante estándares, patrones o mejores prácticas.

↳ Traducción de conceptos complejos a audiencias no técnicas.

↳ Evaluación de tecnologías emergentes, identificando trade-offs antes de tomar decisiones.

↳ Gestionar la relación con proveedores, filtrar el hype del mercado.

↳ Proveer alineación tecnológica a los equipos de entrega de soluciones.

Conclusión

Establecer una práctica de Arquitectura Empresarial madura requiere inversión en talento y herramientas, pero sus beneficios son claros: se convierte en el Advisor estratégico del CIO, CDO, CTO, ayudando a maximizar inversiones, mitigar riesgos y racionalizar el portafolio tecnológico.

En un mundo de disrupción constante, donde la tecnología puede ser el mayor riesgo o la mayor ventaja, la Arquitectura Empresarial no es opcional: es el aliado estratégico que todo CIO necesita.

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Hoy comparto la dosis de “Espresso de Tecnología”, una lista de lo que estoy explorando y reflexionando, espero que esta información te sirva.

🚩 Hoy recibes en 5 minutos o menos:

• La nueva era de Softtek: CEO Global David Jiménez

• IA más un coautor que un reemplazo

• OCI IoT Platform: cuando los datos finalmente cobran vida

La nueva era de Softtek: CEO Global David Jiménez

En el mundo de la tecnología, pocos nombres resuenan con la fuerza de Blanca Treviño. Tras 26 años liderando Softtek y consolidándola como un gigante global de servicios de IT.

A partir de octubre, Softtek iniciará una nueva era ahora bajo el mandato de David Jiménez, un veterano de la casa con 15 años de trayectoria y una visión sobre la transformación digital, asumirá el rol de CEO Global. Por su parte, Blanca Treviño no se despide; dirigirá la Presidencia Ejecutiva, desde donde seguirá liderando la visión estratégica de la compañía.

Interesante transición, justo cuando más se habla de un modelo de trabajo hibrido entre personas + agentes, el reto como siempre es mantener la cultura y las personas mientras se evoluciona. → https://www.softtek.com/news-releases/softtek-names-david-jiménez-as-global-ceo-and-strengthens-leadership-structure?hsLang=en

Por qué la IA es más un coautor que un reemplazo

Durante décadas, la historia de la automatización se ha contado como un juego de suma cero: robots haciendo las tareas humanas. Pero hoy, frente al reto de adopción de la Inteligencia Artificial, comienza a emerger una narrativa más matizada y, quizá, más esperanzadora. Según un exhaustivo análisis microeconómico, los próximos tres años no veremos un éxodo masivo de las oficinas; en su lugar, entraremos en la era del “empleo rediseñado”.

Mientras gran parte de la ansiedad actual se centra en el desplazamiento (personas perdiendo trabajos, roles desapareciendo), los datos sugieren que, para la gran mayoría de nosotros, la IA no nos quitará nuestro trabajo: por el contrario cambiará radicalmente lo que hacemos. Más de la mitad de la fuerza laboral en USA está a punto de ver sus responsabilidades diarias transformarse. Menos temor de perder el empleo pero requiere mucha más imaginación.

El camino por delante no será fácil — en ninguna era lo ha sido —. Los roles junior probablemente enfrenten la presión más inmediata a medida que se automatizan las tareas rutinarias de nivel inicial. Esto creará una “tensión estructural” para formar a la próxima generación de líderes: si eliminamos los primeros peldaños de la escalera corporativa, ¿cómo ayudamos a la gente a seguir creciendo? o motivada para mantenerse en un corporativo.

La respuesta pudiera estar en un replanteamiento radical de la carrera profesional. Nos alejamos de un mundo de “roles estáticos” hacia uno de “capacidades dinámicas”. Dentro de cinco años, la habilidad más valiosa en un currículum no será una certificación de software específica, sino la “fluidez en IA”: la capacidad de co-trabajar con la tecnología para producir algo que ninguno de los dos podría lograr por separado.

No estamos presenciando el fin del trabajo. Estamos presenciando el fin del trabajo tal como lo conocemos. El futuro implica que encontremos una forma de trabajar más creativa, impactante y, fundamentalmente, más humana. → https://www.bcg.com/publications/2026/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces

OCI IoT Platform: cuando los datos finalmente cobran vida

En el corazón de cada fábrica moderna, en cada red eléctrica y en cada flota de logística, miles de dispositivos están “hablando”, generando miles o millones de datos por segundo. El problema es que, hasta ahora, hablaban en dialectos distintos, generando un ruido digital tan denso que la mayoría de las empresas simplemente no podían descifrarlo a tiempo. Oracle intenta romper está barrera

Con el lanzamiento de OCI IoT Platform, Oracle no solo presenta una nueva plataforma; está ofreciendo un traductor, un sistema nervioso para la industria moderna. Imagina una plataforma que no solo escucha a millones de sensores en tiempo real, sino que los organiza, los protege y, lo más importante, los conecta directamente con los modelos de Inteligencia Artificial sin que los datos tengan que pasar por el lento y tortuoso camino de los procesos tradicionales de integración.

Al eliminar los complejos procesos de limpieza de datos (ETL o ELT), la información fluye desde el sensor hasta los modelos de datos. Esto significa que una ambulancia puede encontrar una ruta más rápida antes de que el tráfico se congestione, o que una pieza de maquinaria puede pedir mantenimiento antes de que se rompa, ahorrando millones en downtime.

No es solo Internet de las Cosas (IoT); es una plataforma vertical, por cierto Oracle recorto 30,000 empleos, reallocando inversiones en data centers para impulsar la Inteligencia Artificial → https://blogs.oracle.com/cloud-infrastructure/introducing-oci-iot-redefining-enterprise-iot?elq_mid=273689&sh=912239182012132652699121515011010&cmid=DEVT250610P00005C00011

#TheBlueprint.mx #EspressoTecnología

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El problema ya no es la falta de datos, es la incapacidad de convertirlos en decisiones de negocio, crear una narrativa que permitan tomar decisiones o evaluar si la estrategia se esta ejecutando correctamente.

Databricks se han logrado posicionar como una de las plataformas más relevantes para gestionar los datos. Empieza a cobrar relevancia estrategia para CEOs, CFOs, en un entorno donde los datos siguen estando fragmentados entre áreas y plataformas.

Más que una plataforma tecnológica, Databricks busca convertirse en la infraestructura de datos que permite conectar información financiera, operativa y comercial bajo un mismo ecosistema habilitando analítica avanzada, inteligencia artificial y automatización.

¿Por qué esto debería importarle al comité ejecutivo o la junta de consejo?

Porque la capacidad de una empresa para competir depende directamente de qué tan rápido pueda transformar datos en decisiones que lleven a eficiencias operativas y nuevos ingresos.

→ Mejor visibilidad financiera y operativa

→ Reducción de costos por duplicidad de plataformas y datos —el famoso TCO—

→ Modelos predictivos para anticipar demanda, fraude o riesgos

→ Mayor velocidad para lanzar nuevos productos o servicios

→ Mejor gobierno y trazabilidad de la información —especialmente para temas regulatorios—

Los datos son un activo estratégico para cualquier empresa, podríamos decir que la segunda prioridad después del talento humano.

El reto no es comprar otra plataforma de datos, es diseñar una capacidad organizacional alrededor de ella: gobierno, ownership, interoperabilidad, integración entre sistemas y una estrategia clara para monetizar la información a través de “Data Products”.

Las empresas que inviertan de forma estratégica y logren consolidar un foundation layer de datos tendrán una ventaja enorme sobre aquellas que continúen operando con información fragmentada y decisiones tomadas en silos.

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En 2025 hubo 68 transacciones de M&A con un valor de más de $10,000 millones de dólares —dos veces más que en 2024. — Fuente: Whitepaper.mx

Netflix anunció la propuesta de adquisición de Warner Bros. Discovery por alrededor de $82,000 millones de dólares, una operación que le permitiría incorporar franquicias como Game of Thrones, Harry Potter y Batman, además de HBO y HBO Max. De concretarse, el deal reconfiguraría el panorama global del entretenimiento. Es una apuesta agresiva para seguir posicionando el crecimiento de la empresa, aunque la operación aún no se ha cerrado.

En México, Volaris anunció su intención de fusionarse con Viva Aerobús para crear el “grupo mexicano de aerolíneas”. Al cierre de 2025, Viva Aerobús operaba 99 aviones con ingresos anuales aproximados de $2,400 millones de dólares, mientras que Volaris contaba con 152 aeronaves y alrededor de $3,000 millones de dólares en ingresos. De autorizarse la fusión, el nuevo holding operaría más de 250 aviones, más de mil vuelos diarios y generaría ingresos cercanos a los $5,400 millones de dólares. Todo esto en una industria particularmente compleja y altamente expuesta a factores externos. — Impresionante!

Nota: hace un par de semanas Rodrigo Pacheco entrevisto a Andres Conesa, dieron un panorama muy amplio de cómo funciona la industria.

En el sector inmobiliario, Vinte adquirió el 100% de Javer, consolidando ingresos por más de $15,000 millones de pesos, y posteriormente volvió a salir de compras, adquiriendo a Derex - una empresa de Hermosillo-, ampliando su presencia en el norte del país.

A nivel global, Rio Tinto y Glencore, dos de las mineras más grandes del mundo, evalúan una posible fusión la cual daría origen a una empresa gigante valuada en alrededor de $200,000 millones de dólares, convirtiendo en la empresa minera más grande del sector.

La mayoría de los problemas de M&A no están en el modelo financiero ni en el contrato legal. Aparecen después, durante el Post-Merger Integration (PMI). En la práctica, muchas operaciones siguen evaluándose principalmente desde dos frentes:

• Due diligence financiera ✔️

• Due diligence legal ✔️

• Due diligence operativa y tecnológica ❌ (o muy superficial)

En este último punto es donde están los principales retos: alinear los modelos operativos, entender la cultura y formas de trabajar de ambas empresas, integración de procesos, sistemas o plataformas duplicadas, datos fragmentados, lo que lleva a que las decisiones se tomen en silos y sinergias o economías de escala que no producen eficiencias operativas.

El reto es aún mayor en estructuras tipo holding, donde se busca mantener marcas distintas con operaciones muy similares. Lograr eficiencias sin perder independencia operativa suena bien en la teoría; pero en la práctica, puede tomar años y no generar el valor económico ni social esperado.

substantial degree of operational independence

El rol de la Arquitectura Empresarial en M&A

Aquí es donde el rol del Arquitecto puede jugar un papel clave especialmente en dos momentos:

1️⃣ Previo a la adquisición o fusión con otra empresa:

• Dar visibilidad a la alta dirección de las capacidades actuales y las tecnologías que las soportan, resaltando cuales pudieran ser estratégicas o de ventaja competitiva.

• Costo Total de Propiedad (TCO) evidenciar cuanto le cuesta a la compañía operar la tecnología que soporta el negocio con relación al revenue de la empresa.

• Retos de integración de procesos y datos entre sistemas.

• Entender el tamaño de deuda técnica que tiene la otra empresa.

• Posibles riesgos tecnológicos existentes o incluso riesgos en los proveedores de tecnología.

2️⃣ Después en el PMI (Post Merge Integration):

• Sinergias y ahorros potenciales.

• Mayor poder de negociación con proveedores, economías de escala.

• Financiamiento más barato.

• Acceso al mejor talento en el mercado.

• Gobernar la adquisición de nueva tecnología.

Durante el PMI la pregunta es con que equipo te quedas, cuales procesos tomas como baseline, cual tecnología debería mantenerse o cuáles deberían coexistir por un periodo de tiempo, implementar modelos tipo centro de servicios compartidos o centros de excelencia, mantener plataformas diferentes para mismas capacidades elevaría el costo de operación y TCO.

Entender cuales aplicaciones se deberán modernizar, retirar, remplazar o retener evitando sobre costos de tecnologías, licenciamiento e incluso equipos duplicados dando soporte a las mismas plataformas.

El contexto actual empresarial, geopolítico, económico exigen estratégicas de M&A, por lo que estas seguirán acelerándose, la ventaja competitiva no estará en quién compra más empresas, sino quién integra mejor.

Arquitectar el Cambio antes de ejecutar una estrategia de M&A puede ser la diferencia entre crear valor… o destruirlo.

Las empresas no se transforman, las personas son quienes transforman los negocios.

Si eres directivo y estás evaluando una fusión o adquisición, la pregunta no es si puedes cerrar el trato, sino si puedes integrar lo que estás comprando —cultura, talento, procesos, know-how, tecnología—.

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Hoy comparto la dosis de “Espresso de Tecnología”, una lista de lo que estoy explorando y reflexionando, espero que esta información te sirva.

🚩 Hoy recibes en 5 minutos o menos:

• IBM z17: el regreso del mainframe

• NVIDIA Enterprise Platform: la industrialización de la inteligencia artificial

• ServiceNow Context Engine: la batalla por el “cerebro operativo” de la empresa

• SAP y el giro hacia el cloud: cuando el soporte se convierte en estrategia

IBM z17: el regreso del mainframe

Mientras gran parte de la conversación tecnológica gira en torno al cloud y la inteligencia artificial, IBM está apostando por algo distinto: redefinir el rol del mainframe en la era de la IA y los entornos regulados.

El nuevo IBM z17 es ****capaz de procesar más de 19 mil millones de transacciones al día con una disponibilidad de 99.9999%, no está diseñado solo para eficiencia, lo diseñaron para eliminar el riesgo operativo como variable del negocio. — Ojo Bancos, NeoBancos, FinTechs —

La alianza con Arm busca extender esa propuesta: permitir que software basado en Arm —hoy dominante en hyperscalers— pueda ejecutarse directamente en entornos mainframe. El objetivo no es competir con el cloud, sino resolver un problema más complejo: cómo modernizar sistemas críticos (obviamente legados) sin exponerlos a riesgos de seguridad, cumplimiento regulatorio o disponibilidad.

Durante años, el mainframe fue visto como legado, pudiera ser su regreso, lee la nota completa aquí → IBM, Arm team up to bring Arm software to IBM Z mainframes | Network World

NVIDIA Enterprise Platform: la industrialización de la inteligencia artificial

NVIDIA ya no solo diseña chips — gran parte de su core de negocio es el software —, está construyendo la infraestructura sobre la cual operará la inteligencia artificial en las empresas.

Su nueva plataforma integra hardware, software y herramientas de desarrollo y operación (MLOps / LLMOps) para resolver uno de los mayores problemas actuales: llevar la IA de experimentos aislados, pruebas de concepto exitosas pero implementaciones fallidas a capacidades empresariales reales.

La apuesta es industrializar el ciclo de vida de la IA dentro de las organizaciones, hoy el ecosistema está mega fragmentado.

La ventaja competitiva está en quien logre integrarla en la operación y lograr escalarla en toda la empresa.

ServiceNow Context Engine: la batalla por el “cerebro operativo” de la empresa

ServiceNow está dando un paso clave en la evolución de la inteligencia artificial empresarial. Están lanzando Context Engine, buscan algo más ambicioso que automatizar procesos: quieren entender cómo y por qué una empresa toma decisiones.

La propuesta conecta datos, políticas y el historial de decisiones para que los flujos automatizados operen con contexto real del negocio —no solo con instrucciones aisladas —

Esto pudiera posicionar a ServiceNow como un posible “control plane” para la operación empresarial, más allas de ITSM o SPM. → ServiceNow embeds AI across the platform with Context Engine | CIO

SAP y el giro hacia el cloud: cuando el soporte se convierte en estrategia

SAP está redefiniendo algo que durante años fue visto como un servicio operativo: el soporte. Con su nueva estructura de tres niveles (Foundational, Advanced y Max), la compañía alemana está alineando su modelo de atención al cliente con una realidad clara: el futuro del ERP es el cloud (SAP S/4HANA)… y la inteligencia artificial será parte integral de su operación.

El cambio no está solo en el empaquetado, está en el mensaje: el valor ya no está en el software, sino en cómo se adopta, opera y evoluciona dentro del negocio.

SAP no está vendiendo soporte. Está redefiniendo cómo las empresas consumen y extraen valor de su sistema más crítico.

Porque en esta nueva etapa, el ERP deja de ser un sistema de registro —System of Record— y se convierte en una plataforma activa de transformación del negocio. → SAP shakes up its service and support portfolio, but only for the cloud | CIO

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En el dinámico ecosistema de roles digitales, el mayor riesgo para la retención no siempre es la competencia salarial, sino la poca transparencia o claridad en el crecimiento profesional. Históricamente, la progresión en estas áreas se ha percibido como subjetiva e inconsistente, provocando que el talento clave busque nuevas oportunidades en otras empresas. El riesgo real no es solo la falta de compromiso, sino una alta rotación impulsada por la incertidumbre más que por la falta de capacidad técnica.

Para abordar este reto, el marco de trabajo Digital Careers, basado en el estándar internacional SFIA, surge para dar claridad y consistencia a las trayectorias digitales. Al hacer que las rutas de carrera sean visibles y comparables, las organizaciones permiten al talento visualizar su futuro con mayor claridad.

Desde la perspectiva de un CIO o CEO, este enfoque facilita la retención mediante comparativas de mercado informadas y dota a los líderes o incluso a los equipos de HR de una base objetiva para el desarrollo de competencias. Ya no se trata de percepciones; se trata de evidencias tangibles para promociones y expectativas alineadas al negocio. Implementar SFIA es transformar la gestión humana donde el progreso es transparente y el talento permanece porque sabe exactamente hacia dónde se dirige.

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I had the opportunity to interview Eric Jager —author, speaker, and thought leader in Enterprise Architecture.

To frame our conversation, we focused on three core topics:

1. Enterprise Architecture as a Strategic Competence

2. The EA Implementation Wheel, a framework created by Eric

3. How to explain the value of EA to top executives

Let’s start off…

Eric is the author of two books —Getting Started with Enterprise Architecture and Mastering the TOGAF Standard—. He has more than 20 years of experience working across large organizations, from government agencies to healthcare institutions. He also lectures on Architecture at the Eindhoven University of Technology and regularly speaks at international events.

Becoming an Architect is a natural process that unfolds over time, absorbing knowledge and experience from different roles throughout a professional career.

His approach to Enterprise Architecture is practical and pragmatic.

We both agreed there is a clear gap between theory and practice —especially when it comes to truly connecting business operations with strategy—.

EA Implementation Wheel

Eric introduced the EA Implementation Wheel, a practical approach inspired by the TOGAF standard but adapted to real organizational contexts.

The framework is structured around four stages:

1. Document

2. Define

3. Execute

4. Control

Each stage is supported by specific steps and focus areas, allowing organizations to build scalable foundations as they mature —particularly useful for organizations that are new to the EA practice—.

Explaining EA benefits to top level management

Doing Enterprise Architecture often sounds abstract.

But in reality, “doing EA” is about what you move or shift on the ground level.

How the organization operates, decides, and changes.

Through co-creation and alignment with other leaders, EA gradually changes how the organization moves.

Decisions stop being guesswork, and business leaders gain a clear picture of:

• Capabilities

• Value streams

• Processes

• Applications and data

This visibility helps business leaders understand:

• Which changes may break things

• Which changes simplify the landscape

• Which changes will actually pay off

As a result, change becomes less painful, major initiatives start with clarity:

• Dependencies are known

• Integrations are understood

• Data flows are visible

Technology risks are lower because surprises are reduced.

The narrative of change becomes shared between business and technology teams. Together, they define:

• What needs to change next

• Where information lives

• How systems interact

• How to respond to audits, regulatory changes, or security gaps

Work becomes more coherent and structured, when EA is in place, decisions stop being guesswork.

Clarity in decision-making. No more guessing in the dark. Decisions based on solid information.

EA is not a profession measured by artifacts. It is measured by influence.

Value proposition of EA

EA helps organizations understand the long-term strategy and the technology investments required the strategy defined. By providing a unified view of the organization —across capabilities, processes, data, applications, and technology—, EA helps leaders stop taking decisions in isolation.

This leads to:

• Reduced duplication

• Lower operating costs

• Increased agility in delivery teams

• Clear visibility of dependencies when evolving platforms

Stop taking decisions in isolation.

EA also plays a critical role in risk management, highlighting security gaps and technical debt before they grow into costly failures.

The result is increased agility and more predictable project outcomes.

There is a global outline on how to approach EA, but execution always depends on context, constraints, strategy, and culture or the organization.

The goal is to move away from theory and help organizations realize design outcomes based on the defined strategy.

This is the promise of Enterprise Architecture and it leads to the real challenge.

Create the narrative and communicate the value of EA

EA work can easily appear abstract, quick wins take time, and many leaders struggle to see the connection between architecture models and financial performance.

There is often skepticism:

• EA is seen as slowing things down

• Benefits are long-term and enterprise-wide

• Outcomes are difficult to quantify in short-term business metrics

Executives tend to prioritize outcomes, not frameworks. EA must prioritize business outcomes and metrics to resonate.

Architecture insights must be translated into the language of:

• Risk

• Cost

• Growth

• Speed

Less focus on diagrams, more focus on removing obstacles, building trust with executives takes time and effort. Value must be delivered gradually —and every win must be celebrated to create momentum—.

EA supporting different levels of the organization

The main goal of EA is to provide clear alignment between:

• Business goals on one side

• Technology investments on the other side

This alignment materializes through:

• Operational performance

• Strategic execution

• Real technology value

By reducing duplication, consolidating platforms, rationalizing applications, and standardizing technologies, organizations:

• Lower maintenance costs

• Simplify operations

• Invest in the right capabilities

This ensures money is spent on what truly matters, rather than on redundant initiatives across the organization.

Business leaders naturally focus on:

• Revenue

• Cost & Risk

• Operational performance

The EA narrative must directly support these priorities by connecting Architecture to strategy, portfolio management, project delivery, and solution design.

EA improves strategic agility by clarifying portfolio investments by exposing dependencies and redundancies.

Project delivery accelerates because guidance reduces rework and improves solution coherence.

Move from gatekeeper or document producer to a business partner —one that reduces uncertainty and provides decision-ready insights at portfolio and project levels—. to change the way the organization works.

EA acts as the integrator between strategy and execution, ensuring every initiative contributes to building the capabilities required for the future.

EA is not about documents. Its all about making better decisions, enabling better visibility.

Knowing the theory is one thing but knowing how to apply practical and pragmatical is another thing. Being seen as Enablers, that is the real challenge.

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Ninguna transformación es fácil… y menos cuando se va ganando.

Entonces, ¿Por qué embarcarse en un programa tan retador? 👉

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Mover una organización de un estado actual a un estado futuro es complicadísimo.

Genera muchas dudas en todos los niveles, y más allá del apetito para realizar el cambio se necesita buena intención y liderazgo.

La historia demuestra que las empresas que no se adaptan terminan siendo superadas. El mundo no espera, y los clientes tampoco.

En 2018, WALMEX decidió no esperar.

Crear sentido de urgencia fue el primer paso. No porque estuvieran en crisis, sino porque entendieron que el éxito de hoy no garantizaba el de mañana.

Inspirados por el cambio tecnológico global, comprendieron que el verdadero reto no era digitalizar sistemas, sino transformar la forma de trabajar.

El CEO Regional de Walmart nos regala una masterclass sobre cómo transformar organizaciones del tamaño de Walmart México:

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📌Crear el sentido de urgencia

📌Analizar cómo el mundo está cambiando | Singularity

📌Inspirarte en otras industrias o sectores | yuxta

📌Entregar los resultados, para tener la libertad de operar y transformar

📌Contar la narrativa de cambio: algunos te mirarán como loco, otros se interesarán genuinamente con el cambio

📌La transformación NO puede delegarse solo a nativos digitales

📌El primero en aprender y transformarse debe ser el CEO

📌Preparar y concientizar al comité ejecutivo: para tener un conocimiento homogéneo, visitar hubs digitales o centros de innovación. || Silicon Valley USA, Shenzhen China o Tel Aviv, Israel

📌 Evitar asumir que el cliente no está listo para la digitalización. Acompáñalo y ensénale a adaptarse.

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¿Qué aprendimos?

🔹 Mirar oportunidades donde otros ven problemas. >> Cada punto de dolor del cliente es una puerta para mejorar.

🔹Empatía con las personas. >> Las personas deben entender por qué se transforma el negocio: para mantenerse competitivo y atender mejor al cliente.

🔹 Invertir en cambiar la forma de trabajar. >> No basta con comprar tecnología; hay que cambiar mentalidades, romper silos, fomentar equipos multifuncionales, adoptar una mentalidad de agilidad.

🔹 Usar la data para conocer mejor al cliente. >> Cada punto de dolor detectado es una oportunidad de innovación.

🔹 Mudanza Cultural, no solo tecnológica. >> El cambio cultural es más desafiante que cualquier migración tecnológica.

🔹 Enseñar antes que imponer. >> Las personas deben entender el porqué de la transformación. Ser eficientes en la entrega de soluciones, atender mejor al cliente para seguir siendo relevantes.

El reto es: migrar del modelo “comando-control” hacia un liderazgo que define la dirección, pero empoderar a los equipos multifuncionales e interdisciplinarios para decidir y ejecutar rápidamente.

Los líderes deben actuar y demostrar desde sus acciones que realmente se busca un cambio, escuchar y evitar creer que se conoce todo.

Hay que darle la oportunidad a los clientes y empleados de aprender, acostumbrarse a una nueva interacción con la empresa.

💡 Reflexiones:

1. ¿Entiendes lo que quieres lograr? >> Comunica el propósito claro del porque se debe cambiar.

2. ¿Quieren ser parte de este cambio? >> Dales la oportunidad de decidir, de participar, de ser protagonistas.

3. ¿Pueden hacerlo? >> Entrena. Enseña. No asumas que el cambio es automático. Incluso los líderes al más alto nivel de la organización deben capacitarse, la transformación no puede delegarse solo a los nativos digitales.

4. Y lo más importante es: ¿Cómo impacta esto al cliente? >> Si no puedes explicar el beneficio para el cliente… entonces no vale la pena hacerlo.

   

🛠️ ¿Cómo se ve una transformación en acción?

→ CEO y Comité ejecutivo comprometidos con el cambio.

→ Equipos interdisciplinarios tomando decisiones.

→ Procesos diseñados end-to-end pensando en el cliente.

→ Tecnología que hace la vida del empleado más fácil, no más complicada.

→ Líderes que bajan al piso, que escuchan, que corrigen sin aplastar.

→ Todas las acciones enfocadas en servir mejor al cliente.

→ Liderar desde la influencia, no desde el control.

→ Comunicar y sobre comunicar el “PORQUÉ” del cambio, de la transformación y beneficios para empleados y clientes.

→ Capacitación en todos los niveles para que adopten la nueva tecnología.

→ Incorporar nuevos perfiles y habilidades que no se tienen actualmente.

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La volatilidad y los cambios tecnológicos han puesto en el centro de atención a la Arquitectura Empresarial como un puente esencial entre la estrategia y la ejecución. ¿Cómo pueden las organizaciones volverse más ágiles, adaptables e innovadoras frente a estos desafíos? En este artículo exploramos cómo los "Arquitectos de Negocio" pueden transformar modelos operativos, optimizar costos y construir un "flywheel" que impulse un crecimiento sostenible y estratégico. ¡Descubre cómo activar el cambio en tu organización! 🚀--- sigue leyendo. 👇

La práctica de Arquitectura Empresarial ha existido por décadas, las empresas han llegado a comprender el valor que aporta siendo el puente entre la estrategia y la ejecución. En meses pasados vimos como un fallo de Crowdstrike afectó miles de computadoras en varias industrias incluyendo aerolíneas alrededor del mundo o como una caída en el mercado de valores en Japón provocó un efecto domino en otras bolsas alrededor del mundo, etc. La constante para las empresas es: “Volatilidad” e “Incertidumbre”. 🌍

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¿Por qué ahora estamos viendo un resurgimiento de la práctica?, las empresas requieren volverse más ADAPTABLES y AGILES. En muchos casos esto significa que deben transformar sus modelos actuales para salir al mercado a vender sus productos o servicios, interactuar con los clientes, hasta los procesos requeridos para operar el negocio.

Desde nuestro rol como “Arquitectos de Negocio” necesitamos convertirnos en: estrategas, facilitadores, analistas, arquitectos; algunas veces todos al mismo tiempo o a veces ninguna de las anteriores. Tomar partes desordenadas y fragmentadas de la organización y moldearlas para formar un todo cohesivo. Articular el “CAMBIO” no solo de forma teórica sino pragmática y sostenible, asegurando que las grandes ideas no se desvanezcan o queden solo en ideas, sino abriendo espacios de conversación acerca de la priorización, toma de decisiones, capacidades, habilidades o en muchas ocasiones todas las anteriores combinadas.

El rol del “Arquitecto de Negocio” se convierte en GPS estratégico, actuando como un “Bridge Builder”, vinculando la visión de la estrategia con los aspectos prácticos de la ejecución, asegurando que el modelo operativo de la empresa se ajuste no solo al propósito actual, sino también a las ambiciones de mañana. El reto está en tratar de navegar la complejidad, crear un lenguaje común entre las diferentes áreas, identificar los “Building Blocks” de la empresa, optimizando costos mientras se preserva el potencial de crecimiento.

Esto toma tiempo y ganarse un lugar en el asiento de los comités ejecutivos requiere aportar valor y demostrar pragmáticamente con un lenguaje de negocio los beneficios que se pueden obtener:

1. De una supervisión técnica a la orientación estratégica >> convertirnos en asesores clave para ejecutivos (C-Level), ayudándoles a definir estrategias de transformación digital, gestionar la presión regulatoria y la competencia del mercado.

2. Visión a largo plazo y adaptación futura >> desarrollar visiones estratégicas que permitan la adaptabilidad frente al acelerado cambio tecnológico, integrando tendencias emergentes como inteligencia artificial en los ecosistemas actuales. Recomendando cambios que mejoren los flujos de trabajo, aumenten ingresos, reduzcan costos y mejoren la productividad en general.

3. Data-Driven >> solo con un acceso optimizado a datos confiables de toda la organización se podrán aplicar mejoras en los procesos, tomar mejores decisiones y mejorar el rendimiento de la empresa, lo que puede significar automatización. Debemos hacer que los datos fluyan sin problemas a través de todos los sistemas y sean accesibles para quien los necesita. Liberar dinero para nuevos proyectos de crecimiento.

4. Optimización de costos >> modernizar el ecosistema tecnológico a través de decisiones informadas no mediante recortes de costos a ciegas. Evitar los errores comunes en las inversiones de tecnología al no estar relacionadas con las necesidades reales del negocio.

5. Excelencia operativa >> identificar dependencias, redundancias o sinergias y asociar oportunidades de optimización de recursos. Evaluar el impacto que tiene en la estrategia del negocio la cancelación de un programa o proyecto. Invertir en el desarrollo e implementación de nuevos procesos y flujos de trabajo.

6. Innovación >> identificar capacidades críticas o estratégicas que impulsarán el crecimiento futuro, logrando un balance estratégico entre fomentar la innovación y mantener la estandarización operativa.

7. Enfoque en integración e interoperabilidad >> diseñar estrategias de integración entre aplicaciones, que logren interactuar de manera fluida con el resto del ecosistema incluyendo “legado”, asegurando un flujo de datos eficiente.

8. Selección de plataformas y gestión del ecosistema >> evaluar y seleccionar las plataformas que soportan los flujos de valor, alineando la tecnología a las necesidades del negocio. Asegurando que se integren en todo el ecosistema.

9. Desarrollo de capacidades digitales >> asumir un rol educativo dentro de la organización, desarrollando habilidades y competencias digitales necesarias para el uso de las plataformas tecnológicas.

10. Gobernanza y aseguramiento de calidad >> establecer modelos agiles de gobierno y procesos de aseguramiento de calidad que garanticen el cumplimiento de estándares en un entorno tan dinámico.

Para esto el “Arquitecto Empresarial” o “Arquitecto de Negocio”, debe crear un círculo virtuoso, creando un inventario confiable de aplicaciones, componentes de TI y otros activos de TI. Una vez documentado lo existente en el panorama actual de tecnología se podrán crear conexiones entre sus elementos logrando responder preguntas como:

• ¿La tecnología se ajusta al propósito actual y futuro del negocio?

• ¿Dónde están las oportunidades de racionalización o modernización?

• ¿Dónde existe riesgo de obsolescencia o de incumplimiento?

Y continuar el desarrollo de otros casos de uso más complejos:

1. Gestión del portafolio de aplicaciones

2. Racionalización de aplicaciones

3. Guiar transformaciones de ERP o CRM

4. Gestión del riesgo de obsolescencia tecnológica

5. Soportar la transformación digital

6. Habilitar gobierno de nuevas tecnologías

7. Integraciones y automatizaciones

El propósito final es lograr activar cambio en las empresas, proveer de visibilidad a los directivos para soportar las decisiones, pasar de la estrategia a la ejecución a través de un proceso de transformación guiado y acompañado de una hoja de ruta | roadmap.

Los beneficios que ofrece la práctica son más importantes y relevantes que nunca. Porque queremos que las empresas aprovechen al máximo las inversiones en tecnología, que como todos sabemos son high-tickets para el CFO.

Lo importante es definir los elementos de tu flywheel, empezar a empujarlo diario, algunos días estará pesadísimo y pensarás que no se mueve, pero en otros estarás progresando, sigue empujando con resiliencia, te darás cuenta que una vez que agarre movimiento el proceso de cambio y evolución será la nueva constante.

In this episode, I have an amazing conversation with Eric Jager —author, speaker, and thought leader in Enterprise Architecture— to explore why siloed decision-making increases risk, slows strategy execution, and creates hidden technology and operational debt.

We discuss:

• Why Enterprise Architecture often sounds abstract—and why it shouldn’t

• How EA provides visibility across business capabilities, value streams, processes, data, and systems

• Why executives need clarity, not frameworks

• How EA helps reduce duplication, lower costs, and manage risk

• Why Enterprise Architecture should be measured by influence, not artifacts

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En un entorno corporativo donde la fragmentación de la información es un reto crítico por solucionar, Microsoft Fabric destaca como la plataforma que permite unificar la ingeniería de datos, la analítica y el Business Intelligence bajo un solo ecosistema (OneLake), convirtiéndose en la columna vertebral para impulsar Data Products e Inteligencia Artificial. Esto permite reducir costos de infraestructura hasta en un 30% y acelerar la entrega de soluciones.

Los casos de uso iniciales van desde proveer visibilidad de la cadena de suministro en tiempo real, hasta la ejecución de modelos predictivos de clientes; todo esto sin duplicar los datos. En esencia, se convierte en el nuevo sistema nervioso de tu organización.

El reto para su implementación no es tecnológico, sino cultural. Exige que las empresas eliminen los silos de información y establezcan un sólido gobierno de datos.

A largo plazo, la visión de Fabric es clara: democratizar los datos para que cualquier área pueda consumirlos. Hoy, adoptar estas soluciones es tan crítico como lo fue migrar a la nube hace algunos años.