El verdadero reto empieza después de la fusión
¿Por qué tantas fusiones o adquisiciones fracasan en la integración?, y cómo la Arquitectura Empresarial reduce ese riesgo antes de firmar.
En 2025 hubo 68 transacciones de M&A con un valor de más de $10,000 millones de dólares —dos veces más que en 2024. — Fuente: Whitepaper.mx
Netflix anunció la propuesta de adquisición de Warner Bros. Discovery por alrededor de $82,000 millones de dólares, una operación que le permitiría incorporar franquicias como Game of Thrones, Harry Potter y Batman, además de HBO y HBO Max. De concretarse, el deal reconfiguraría el panorama global del entretenimiento. Es una apuesta agresiva para seguir posicionando el crecimiento de la empresa, aunque la operación aún no se ha cerrado.
En México, Volaris anunció su intención de fusionarse con Viva Aerobús para crear el “grupo mexicano de aerolíneas”. Al cierre de 2025, Viva Aerobús operaba 99 aviones con ingresos anuales aproximados de $2,400 millones de dólares, mientras que Volaris contaba con 152 aeronaves y alrededor de $3,000 millones de dólares en ingresos. De autorizarse la fusión, el nuevo holding operaría más de 250 aviones, más de mil vuelos diarios y generaría ingresos cercanos a los $5,400 millones de dólares. Todo esto en una industria particularmente compleja y altamente expuesta a factores externos. — Impresionante!
Nota: hace un par de semanas Rodrigo Pacheco entrevisto a Andres Conesa, dieron un panorama muy amplio de cómo funciona la industria.
En el sector inmobiliario, Vinte adquirió el 100% de Javer, consolidando ingresos por más de $15,000 millones de pesos, y posteriormente volvió a salir de compras, adquiriendo a Derex - una empresa de Hermosillo-, ampliando su presencia en el norte del país.
A nivel global, Rio Tinto y Glencore, dos de las mineras más grandes del mundo, evalúan una posible fusión la cual daría origen a una empresa gigante valuada en alrededor de $200,000 millones de dólares, convirtiendo en la empresa minera más grande del sector.
La mayoría de los problemas de M&A no están en el modelo financiero ni en el contrato legal. Aparecen después, durante el Post-Merger Integration (PMI). En la práctica, muchas operaciones siguen evaluándose principalmente desde dos frentes:
Due diligence financiera ✔️
Due diligence legal ✔️
Due diligence operativa y tecnológica ❌ (o muy superficial)
En este último punto es donde están los principales retos: alinear los modelos operativos, entender la cultura y formas de trabajar de ambas empresas, integración de procesos, sistemas o plataformas duplicadas, datos fragmentados, lo que lleva a que las decisiones se tomen en silos y sinergias o economías de escala que no producen eficiencias operativas.
El reto es aún mayor en estructuras tipo holding, donde se busca mantener marcas distintas con operaciones muy similares. Lograr eficiencias sin perder independencia operativa suena bien en la teoría; pero en la práctica, puede tomar años y no generar el valor económico ni social esperado.
substantial degree of operational independence
El rol de la Arquitectura Empresarial en M&A
Aquí es donde el rol del Arquitecto puede jugar un papel clave especialmente en dos momentos:
1️⃣ Previo a la adquisición o fusión con otra empresa:
Dar visibilidad a la alta dirección de las capacidades actuales y las tecnologías que las soportan, resaltando cuales pudieran ser estratégicas o de ventaja competitiva.
Costo Total de Propiedad (TCO) evidenciar cuanto le cuesta a la compañía operar la tecnología que soporta el negocio con relación al revenue de la empresa.
Retos de integración de procesos y datos entre sistemas.
Entender el tamaño de deuda técnica que tiene la otra empresa.
Posibles riesgos tecnológicos existentes o incluso riesgos en los proveedores de tecnología.
2️⃣ Después en el PMI (Post Merge Integration):
Sinergias y ahorros potenciales.
Mayor poder de negociación con proveedores, economías de escala.
Financiamiento más barato.
Acceso al mejor talento en el mercado.
Gobernar la adquisición de nueva tecnología.
Durante el PMI la pregunta es con que equipo te quedas, cuales procesos tomas como baseline, cual tecnología debería mantenerse o cuáles deberían coexistir por un periodo de tiempo, implementar modelos tipo centro de servicios compartidos o centros de excelencia, mantener plataformas diferentes para mismas capacidades elevaría el costo de operación y TCO.
Entender cuales aplicaciones se deberán modernizar, retirar, remplazar o retener evitando sobre costos de tecnologías, licenciamiento e incluso equipos duplicados dando soporte a las mismas plataformas.
El contexto actual empresarial, geopolítico, económico exigen estratégicas de M&A, por lo que estas seguirán acelerándose, la ventaja competitiva no estará en quién compra más empresas, sino quién integra mejor.
Arquitectar el Cambio antes de ejecutar una estrategia de M&A puede ser la diferencia entre crear valor… o destruirlo.
Las empresas no se transforman, las personas son quienes transforman los negocios.
Si eres directivo y estás evaluando una fusión o adquisición, la pregunta no es si puedes cerrar el trato, sino si puedes integrar lo que estás comprando —cultura, talento, procesos, know-how, tecnología—.