Los primeros 90 días como Arquitecto Empresarial: el manual que nadie te da
Tu objetivo es ser el guía, orquestar las fortalezas de todos para lograr llegar a la cima.
La empresa identifica una serie de problemas (oportunidades) que limitan el crecimiento e impiden la posibilidad ser más eficientes — inversiones en tecnología sin visibilidad, sin contexto del impacto que podrían generar —, por tal motivo contratan a alguien con la experiencia necesaria para poder solucionarlo.
Al ser nuevo en la organización esa persona llega con la energía necesaria para realizar un diagnóstico adecuado del problema y con ganas de generar un impacto positivo en el negocio. En las primeras semanas empieza a proponer cambios, identifica ineficiencias, construye modelos que técnicamente son correctos pero los ejecutivos no logran entender.
Sin embargo, a los sies u ocho meses el programa de transformación, sigue atorado, no avanza y se está consumiendo gran parte del presupuesto. La organización no ha sido capaz de gestionar el cambio de la manera correcta, el equipo directivo perdió todo interés y el Arquitecto quien hizo lo que marcan los libros se pregunta — qué salió mal —.
El Arquitecto llego a una organización nueva con la intención de resolver los problemas, de aportar a la estrategia, conectar con la ejecución y realmente generar un impacto al negocio. — para eso lo contrataron —.
Pero el problema fue que quiso resolver, diseñar antes de escuchar a los principales stakeholders, realmente entender cómo funciona la organización, la cultura, la forma de tomar decisiones incluso los cotos de poder.
Este es el error más costoso que se puede cometer en esta función, los primeros 90 días no son para demostrar lo que sabes — eso ya lo evaluaron durante el proceso de selección —, este tiempo lo debes ocupar para ganarte el derecho a ser escuchado, generar relaciones y establecer confianza.
Esto lo cambia todo…
Porque los primeros 90 días son los más críticos
El Arquitecto opera en un territorio desconocido para otros perfiles ejecutivos: la intersección entre la estrategia y la capacidad tecnológica de la empresa. Para ser efectivo en este territorio necesita algo que no te enseñan en ningún programa de certificación ni lo traen los frameworks o estándares globales. “CONFIANZA”.
La confianza no se declara en una reunión, se construye y toma tiempo, requiere presencia, humildad y pequeñas victorias para demostrar que se está entregando el valor esperado — no solo documentos y diagramas —.
Otro problema es que las empresas no tienen claridad sobre la expectativa del Arquitecto en los primeros meses, súmale que el Arquitecto no se preocupa por dar esa claridad y establecer expectativas desde el principio. Ambas partes asumen que se deben entregar resultados rápido y no se tiene una conversación honesta sobre lo que significa el éxito durante este periodo.
Lo primero a realizar es tener una conversación franca y abierta con el jefe directo, —el cual pudiera ser el sponsor ejecutivo —.
¿Qué significa tener éxito en mis primeros 90 días?
¿Cuáles son las expectativas concretas?
¿Qué victorias rápidas importan más?
Sin esa conversación, los primeros 90 días serán como escalar una montaña sin mapa.
Escuchar, aprender y conectar
Primeros 30 días: el objetivo es solo ENTENDER la organización. No proponer, No diseñar, No cambiar nada. Solo entender y presentarte con los principales stakeholders.
Esto implica involucrarse en varias partes de la organización con curiosidad y humildad — al ser nuevo, se tiene el pretexto de hacer cualquier pregunta —, las preguntas que hace el Arquitecto en las primeras semanas son frecuentemente la primera señal de su nivel de experiencia profesional.
Esas preguntas no solo generan información - generan credibilidad.
Demuestran que el Arquitecto entiende que su trabajo es contextual, que no existen soluciones prediseñadas ni formulas ya escritas. Está genuinamente interesado en entender antes de poder intervenir.
Durante este primer mes, se deben tener sesiones 1:1 con el equipo directivo, con aquellos líderes de las unidades de negocio y con su propio equipo. No solamente para presentarse formalmente, sino para escuchar. Entender las prioridades, necesidades, frustraciones y expectativas sobre el rol.
Cada conversación es información que ira definiendo como comunicarse en los diferentes niveles de la empresa, empezar a identificar posibles alianzas y dónde concentrar la energía en los siguientes meses.
El diario del Arquitcto: un registro privado de las conversaciones clave, patrones observados, tensiones identificadas y áreas de oportunidad.
No es un entregable, es una herramienta de pensamiento que permite al Arquitecto procesar lo que va observando y construir un diagnóstico con evidencia real, no juicios ni suposiciones.
El diagnóstico que nadie pidió, pero todos necesitan
Durante el segundo mes el foco se mueve de escuchar a ANALIZAR. Ya se puede tener suficiente contexto para empezar a construir una imagen del estado actual de la organización. — fortalezas, oportunidades y riesgos —.
El diagnostico tiene varias dimensiones a revisarse en paralelo…
Desde la perspectiva estratégica, evaluar el modelo operativo. ¿Cómo fluye el trabajo en la organización? ¿Cuáles son los procesos que generan mayor valor para el cliente y qué tecnología los soporta? ¿Cómo se realiza la planeación estratégica y asignación del presupuesto?.
Desde la perspectiva tecnológica, identificar ¿cuántas aplicaciones se tienen?, ¿cuáles soportan procesos críticos?, ¿cuáles ya no se utilizan, pero generan costos para poder operarlas? ¿cuántas plataformas hacen lo mismo para diferentes áreas del negocio?.
Desde la perspectiva de gobierno, ¿Cómo se toman las decisiones de inversión en tecnología?, ¿Quién tiene autoridad para aprobar qué?, ¿Cómo se adopta tecnología nueva — de forma centralizada, descentralizada o por cada área a su propio criterio?, ¿Cómo se mide la realización de los beneficios?.
Y probablemente la más importante, no como disciplina técnica, sino como capacidad estratégica. ¿El equipo directivo entiende el valor de la arquitectura? ¿Hay patrocinadores internos que crean en ella? — o incluso detractores —, ¿O el Arquitecto está empezando desde cero, vendiendo una idea que la organización aún no sabe que necesita?.
Este diagnóstico es clave, apoyará las siguientes decisiones — sobre dónde concentrar los primeros esfuerzos, cuáles quick wins son posibles, cuáles son los riesgos que se deben comunicar al top management antes de que se conviertan en problemas.
El diagnostico generado debe llegar al equipo directivo, no como un documento técnico de 80 páginas — que nadie va a leer —. Como una narrativa que muestre el estado actual de la empresa, los riesgos más urgentes a atender, las oportunidades más relevantes a aprovechar y una propuesta de ruta de trabajo para gestionar el cambio, ya sea por una estrategia nueva, regulaciones, amenazas del mercado o competidores o adopción de tecnologías emergentes.
Esta presentación — entregada dentro de los primeros 90 días — es el primer acto público del Arquitecto en la organización. Y es la primera prueba real de si este rol sabe comunicarse con el nivel donde se toman las decisiones que importan, las que mueven la aguja de la estrategia, las que generan impacto real.
Quick Wins construyen credibilidad
El tercer mes es el momento de entregar valor, — no con la transformación completa, eso toma varios años —. Pero con victorias muy concretas, que darán visibilidad y serán relevantes para el negocio.
Crear un lenguaje común entre las áreas del negocio y la oficina de tecnología, Un mapa que muestre de forma visual y esté accesible para el comité directivo sobre lo que hace la empresa para poder operar y servir a sus clientes. — no como está estructurada jerárquicamente —. Este mapa es la herramienta que permitirá al director de operaciones (COO) y al director de tecnología (CIO) hablar de las mismas cosas sin malentendidos.
Construirlo requiere realizar talleres de descubrimiento con el top management, sesiones donde el Arquitecto facilita la conversación con el objetivo de que el equipo directivo lo construya en conjunto. Aquí está la diferencia, co-crearlo, ellos son dueños de este mapa, una herramienta que sentirán como propia.
Teniendo este mapa, otro quick win de alto impacto es poder identificar duplicidades de inversión en tecnología, es decir soluciones o plataformas soportando el mismo proceso de negocio, o como se está asignando el presupuesto. Sin lugar a duda, esto le puede interesar al director de finanzas (CFO).
La clave es no resolver todo al mismo tiempo, se entiende que en el top management exista el apetito para resolverlo, pero es importante empezar con algo muy específico que genere valor visible. Entrégalo bien, comunica el resultado en lenguaje de negocio y deja que este éxito empiece a abrir otras puertas para lo que sigue.
Lo que marca la diferencia
Existen características de liderazgo que ninguna metodología o framework (TOGAF, Zachman) enseñan, pero determinan si el rol generará un impacto o solo se convertirá en otra función que produce documentación.
Conocer los marcos de trabajo no te dan las credenciales para asegurar que puedas entregar el valor en una empresa. Esto lo determina la experiencia, las cicatrices de batallas pasadas.
La primera, el Arquitecto tiene que ver la organización completa — desde la estrategia, cultura, incentivos, restricciones, tensiones políticas y ambiciones de largo plazo —, es un socio estratégico — no tiene los reflectores, pero su lugar en la mesa de decisiones influye en cómo se ejecuta la estrategia —. Está diferencia determinará el nivel donde se tomarán las decisiones o solo se quedarán en conversaciones técnicas.
La segunda, es la humildad y curiosidad, el impacto en los primeros 90 días no viene de lo que el Arquitecto o su equipo conocen, viene de cómo se involucran en los procesos del negocio, apoyando iniciativas existentes en lugar de reemplazarlas.
Un Arquitecto que llega a una organización y empieza a señalar todo lo que está mal sin entender por qué está así, destruye relaciones que va a necesitar en momentos difíciles.
La tercera, es la construcción de alianzas ya que se enfrentará a resistencia institucional de áreas que no quieren perder autonomía sobre sus decisiones en tecnología, líderes que ven a la Arquitectura Empresarial como una capa burocrática adicional, — si así hemos operado por años, porque deberíamos cambiar —. Sin un sponsor ejecutivo en el top management el camino por recorrer será más difícil, no sobrevivirá las presiones a corto plazo y en la mayoría de los casos no se generará valor estratégico, se diluirá a una función técnica — arquitectura de solución —.
La cuarta, es una comunicación ejecutiva. El trabajo más complejo para el Arquitecto no es diseñar el mapa de capacidades, es poder traducirlo en una narrativa que sea entendible para el CEO, COO, CFO, que puedan usar para la planeación estratégica, asignación de presupuesto y priorización de iniciativas.
La capacidad de traducir lo complejo, lo abstracto determinará si el Arquitecto tendrá un asiento en la mesa de los niños grandes, donde se toman las decisiones de la empresa, donde se define el futuro de la organización.
En conclusión, los primeros 90 días no son un sprint, no se trata de demostrar que tan inteligente somos, son la base en la cual se empezará a construir lo que vendrá después. Invertirlos bien, con escucha, con diagnostico honesto y con quick wins muy concretos y bien comunicados, marcará la diferencia entre poder transformar el negocio y gestionar el cambio de manera estructura y ordenada.