Las empresas llevan años invirtiendo en tecnología: desde grandes implementaciones de ERPs, CRMs, plataformas web y móviles, hasta plataformas de datos, automatizaciones y, últimamente, inteligencia artificial. Sin embargo, la conversación que se sigue repitiendo en los comités directivos es la misma: ¿por qué no estamos viendo el valor que esperábamos de las inversiones en tecnología?
Un CFO con el que trabajé en vidas pasadas decía: ustedes los de tecnología siempre piden big tickets.
En realidad no es una pregunta retórica, ni solamente la está haciendo el CFO. Es un problema de retorno de inversión que está ocurriendo en empresas de todos los tamaños e industrias. El elefante en el cuarto en las juntas directivas.
El problema no es la tecnología, nunca lo ha sido; la tecnología funciona bien —aunque la industria avanza cada vez más rápido—. Por ejemplo, el salto de Big Data a Cloud Computing tomó algunos años; ahora es cuestión de días para que tengamos un nuevo modelo LLM.
El problema es el modelo con el que las empresas están desplegando estas tecnologías —yo le llamo Arquitectando el Cambio—, y sobre todo los liderazgos que deben existir para poder llevar a cabo estas transformaciones.
Durante décadas, el líder de tecnología de una empresa era el responsable de mantener los sistemas funcionando, gestionar la infraestructura y telecomunicaciones, y traducir requerimientos del negocio a soluciones técnicas. Era un rol de soporte al negocio, bastante reactivo.
Uno de mis jefes solía llamarla a este rol: “El fierrero”, los que mantienen el barco a flote.
El negocio decidía qué quería y la oficina de tecnología lo construía o lo compraba. Este modelo ya no alcanza.
Las empresas necesitan un líder que entienda el negocio y habilite la tecnología para hacerlo más eficiente —bottom line—, o generar más ingresos —top line—, pero sobre todo para atender mejor a sus clientes.
El reto es enorme. Una sola persona no puede cambiar a toda una organización; por eso es necesario que el líder co-diseñe la estrategia, que orqueste el cambio en toda la empresa, que sea capaz de conectar cada decisión de tecnología con un resultado medible, con los KPIs clave.
Esto implica un cambio de fondo en el rol del CTO, aquellas empresas que no logren entenderlo van a seguir teniendo pilotos que no escalan, inversión en tecnología que no genera retorno, y seguirán ampliando la brecha entre lo que la tecnología promete y lo que realmente entrega.
Por qué los pilotos no se entregan valor
Existe un patrón que se repite constantemente: un ejecutivo de alguna de las áreas de negocio —principalmente operativas, comerciales o financieras— asiste a una conferencia, o algún proveedor lo invita a comer para hacerle una demostración de una herramienta, y llega totalmente convencido de que eso es exactamente lo que su área necesita.
El reto es implementarla: hacer que se integre al resto del ecosistema, priorizarla y, sobre todo, asegurar que soporte una capacidad del negocio. Crear valor a partir de la tecnología no es un problema técnico, es un problema de negocio. Implica definir una estrategia de adopción, gestionar el cambio, identificar el talento correcto, reentrenarlo, actualizar el modelo operativo, y hasta el final viene lo técnico.
Cualquier tecnología sin una correcta estrategia de implementación se vuelve un gasto, no una inversión; una automatización sin rediseñar el proceso o flujo de trabajo generará más burocracia y cuellos de botella, en lugar de simplificar la operación.
El CTO necesita ser capaz de orquestar todos los elementos que hacen que la tecnología realmente funcione en la empresa: la estrategia, los procesos, el talento, los datos, el modelo operativo y, probablemente el más importante de todos, el cambio cultural que todo esto implica.
El nuevo mandato: cuatro roles en uno
El CTO ya no tiene un solo rol, ahora tiene cuatro —y la capacidad de moverse entre ellos según lo que la empresa requiera en cada momento es lo que define su influencia y liderazgo para generar el impacto real—.
Empecemos:
“El Orquestador”
El primer rol —y el más transformador— no es en el sentido técnico de coordinar la implementación de sistemas, sino en el sentido más estratégico de coordinar la estrategia, personas, áreas y agendas alrededor de un objetivo común.
Actuar como orquestador implica establecer proactivamente conversaciones con los ejecutivos, entender sus necesidades y preocupaciones del negocio, evitando empezar de plataformas o herramientas. Las preguntas que guían estas conversaciones no son "¿qué tecnología necesitas?", sino "¿dónde está el mayor costo, la mayor fricción o la oportunidad de crecimiento de tu área, y cómo podemos resolverlo juntos?".
Esto cambia todo, porque cuando la conversación empieza desde el problema de negocio y no desde la solución tecnológica, las decisiones de inversión se vuelven más inteligentes y la adopción es más natural.
Para ejercer este rol de forma efectiva, el CTO necesita algo que va más allá del conocimiento técnico: necesita credibilidad, ganarse la confianza de los ejecutivos y estar en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas. Esta credibilidad no se gana con presentaciones en power point; se gana cuando los ejecutivos empiezan a ver al CTO como alguien que entiende el negocio tan bien como entiende la tecnología —y que puede traer diferentes perspectivas a la discusión—.
Los incentivos deben cambiar y alinearse directamente al crecimiento de ingresos, la mejora del margen operativo o la satisfacción del cliente. Esto hará que el CTO se comporte como un socio estratégico, en lugar de un proveedor interno de tecnología.
“El constructor”
El segundo rol es el de constructor, pero no en el sentido tradicional de construir infraestructura o sistemas, sino en el sentido de construir productos y servicios que generen valor directo en el mercado.
Una de las oportunidades más subestimadas que tienen los ejecutivos de tecnología es que gestionan algo bastante valioso: los sistemas y los datos que describen cómo opera el negocio, quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades y cómo se comportan en cada punto de contacto o momento de verdad.
Si se aprovecha este conocimiento, no solo se mejora la operación, sino que se pueden crear productos que generen otro flujo de ingresos. Por ejemplo: el conocimiento acumulado durante años para gestionar las operaciones de una planta industrial puede transformarse en un software que otras empresas quieran utilizar. El conocimiento profundo del comportamiento de los clientes puede habilitar canales de venta directa (direct-to-consumer) que hoy no existen. Los datos que hoy alimentan reportes internos, el día de mañana pueden generar valor agregado para socios o clientes.
La inteligencia artificial generativa está acelerando esta posibilidad de forma exponencial: los costos del desarrollo de software están disminuyendo y la velocidad de construcción está aumentando. Las empresas que entiendan esto tienen una ventana de oportunidad ante sus competidores.
“El protector”
El tercer rol es el de protector —y su relevancia está creciendo a una velocidad que muchas empresas todavía no logran adoptar—.
La inteligencia artificial está siendo utilizada para crear ataques cada vez más sofisticados, más difíciles de detectar y, por ende, de contener; y al mismo tiempo la cantidad de código que se está produciendo está aumentando, y con ella la superficie de exposición.
El CTO, en su rol de protector, ya no gestiona la seguridad de forma reactiva, respondiendo a incidentes cuando ya ocurrieron; ahora tiene que atenderla de forma proactiva, construyendo resiliencia operativa a través de monitoreo, observabilidad e identificación de la tecnología que soporta las capacidades críticas para que pueda operar el negocio.
El juego no es si la empresa se verá atacada, sino cuándo va a pasar y qué tan rápido se puede recuperar el negocio, evitando un impacto fuerte en el valor de marca y financiero.
No todos los sistemas o plataformas son igual de críticos; tratar de proteger todo con el mismo nivel de recursos es una estrategia que garantiza que lo más importante quede desprotegido.
Es preferible tener el 30% más crítico del negocio completamente protegido y operando, que tener el 80% del negocio parcialmente protegido.
Implica también integrar la seguridad desde el inicio del desarrollo de productos y servicios —no como una revisión al final, sino como parte del proceso—.
“El operador”
El cuarto rol es el de operador —y es donde el impacto de la tecnología se hace más tangible e inmediato para el negocio—.
La inteligencia artificial generativa ya ha demostrado su capacidad para automatizar flujos de trabajo, reducir costos operativos e incrementar la productividad, especialmente en funciones de back-office hasta la atención a clientes. Pero la promesa y el potencial de esta tecnología todavía están siendo capturados de forma fragmentada, área por área, sin una visión que logre escalar el impacto en toda la empresa.
El CTO, como operador, necesita co-diseñar una estrategia de adopción que incluya todas las áreas del negocio, que evite duplicidad de herramientas, sobregasto y trabajo desincronizado. Para ello debe colaborar con el Chief Transformation o Strategy Officer, para formular una agenda de transformación que ninguno podría construir por su cuenta.
Pero, ¿por dónde entrarle?, ¿qué sigue?
El primer cambio es posicionarse en conversaciones estratégicas. Pero no solo por tener el rol te van a invitar: hay que estar preparado y llevar información valiosa que aporte en la toma de decisiones, participar activamente en la formulación de la estrategia, involucrarse en la ejecución de las iniciativas clave —como bien dice el dicho, el diablo está en los detalles—.
El segundo cambio es organizacional: crear equipos multidisciplinarios, con personas de distintos roles trabajando hacia el mismo objetivo y medidos en resultados de negocio. Implica detectar talento clave, reentrenarlo o incluso traer talento nuevo del mercado.
El tercer cambio es de mentalidad sobre el uso de los datos. La gestión y el gobierno de los datos no son un problema técnico, son un activo estratégico que el negocio debe adueñarse. Lograr instalar esta mentalidad requiere un esfuerzo de evangelización en todos los niveles de la empresa — construir Data Products, explotar General Purpose Data —; esto crea una ventaja competitiva para el negocio, en la que las decisiones e iniciativas se toman con base en datos y analítica.
Y el cuarto cambio es el más difícil: cambiar la identidad de líder técnico a ejecutivo que logra —Arquitectar el Cambio—, de gestor de sistemas a co-diseñador de estrategias, capaz de conectarlas con la ejecución y de medir la realización de beneficios de estas inversiones en tecnología.
Este cambio no ocurre de la noche a la mañana. Requiere que el CTO esté dispuesto a salir de la comodidad del territorio técnico donde ha operado por años y es reconocido como experto, para adentrarse en el territorio estratégico, donde sin lugar a duda tiene que ganarse la confianza y el reconocimiento desde cero.
Es el movimiento más difícil que puede hacer un ejecutivo de tecnología, y es exactamente el que las empresas de todos los tamaños e industrias más necesitan que haga.