Estás ultimas semanas he estado algo ausente del newsletter, no he logrado publicar los spotlights, espressos de tecnología ni playbooks para poder asignar el tiempo correcto en la preparación de mis clases y tratar de compartir el mayor conocimiento y valor a los estudiantes del diplomado.
Eduardo Veintimilla me invitó a formar parte del claustro de profesores del diplomado en Arquitectura Empresarial de la Escuela de Empresas de la Universidad San Francisco de Quito (USFQ). — que gran experiencia —.
Me tocó impartir el módulo de Arquitectura Tecnológica. Pero más allá de la teoría, que ya está en los libros y en los frameworks, quise transmitirle al grupo mi experiencia, lo que he vivido en las empresas donde he trabajado. Lo que me ha funcionado y lo que no, sobre todo los errores de donde se aprende más.
Gracias a la Universidad por abrirme este espacio, y en especial a Eduardo por confiar en mi trabajo y experiencia.
Empezar por lo más difícil: explicarla con nuestras propias palabras
Arrancamos con una pregunta que parece sencilla y en la realidad no lo es: ¿qué es la Arquitectura Empresarial? Y más difícil todavía: ¿cómo se la explicas a tu espos@, o a un niño de 10 años, de forma que te entiendan?
Si no puedes explicarla con tus propias palabras fuera de tu red profesional, difícilmente vas a lograr que un ejecutivo la vea como algo que le sirve. De ahí la importancia de que cada quien construya su propia definición.
De ahí pasamos a cómo incluir la capacidad de Arquitectar el Cambio dentro de la cadena de valor de una empresa, y a entender el modelo operativo para que las decisiones en inversión en tecnología realmente impacten la forma en como opera el negocio. — o al menos tener un racional de porqué se están tomando —
¿Dónde jugar? Y ¿Cómo ganar? | Posicionando la Práctica
Posicionamos la práctica en en el más alto nivel de la empresa, encontrar un sponsor ejecutivo y jugar en tres bloques: arquitectura para soportar la estrategia, arquitectura para soportar portafolios y proyectos, y arquitectura para soportar la entrega de soluciones. Con ellos exploramos la amplitud y profundidad de los roles, desde el Chief Architect hasta el Arquitecto de Solución.
— por cierto, busquen en google los diferentes roles y apareceren 1,600 resultados, en la industría no logramos ponernos de acuerdo —
Movernos de la Zona de Control a la Zona de Influencia
Modelar la empresa implica entender la estrategía, capacidades, flujos de valor, y procesos del negocio, después conectarlos con la tecnología que los soporta (información, aplicaciones, datos seguridad, integración y IA), pero esto solo una parte del trabajo. El reto más grande es co-crear una visión tecnológica que habilite un rumbo, un norte el cual todos los equipos entiendan y empujen en el mismo sentido.
Implica un cambio de mentalidad: moverse de una zona de control a una zona de influencia, a través de principios, estándares, patrones (Building Blocks) y árboles de decisión. Es más difícil, pero es lo que te permite reducir la complejidad y fricción en la entrega de soluciones, estar en las conversaciones en lugar de ser la última firma antes de salir a producción.
Donde se acumula la deuda técnica
Hablamos también de los retos actuales de integración entre sistemas, porque ahí es donde se genera gran parte de la deuda técnica de las empresas. Y de su consecuencia más visible: el famoso shadow IT, y ahora también el shadow AI.
Para responder a esto revisamos Platform Thinking, un concepto de Gregor Hohpe: estandarizar y armonizar sin perder personalización e innovación en la punta de la pirámide. Es el equilibrio (trade-offs) que buscamos en toda arquitectura, donde no todo se estandariza y no todo se deja libre.
Readiness: ¿cómo saber qué tan lista está la empresa?
Otro tema fue el de los modelos de madurez, que sirven para determinar qué tan lista está la empresa, y sus líderes, para adoptar los beneficios de la Arquitectura Empresarial como herramienta estrategíca de gestión.
El objetivo es mover a la empresa de un punto A a un punto B.
Eso es Arquitectar el Cambio.
Sin ese diagnóstico, es fácil llegar con la solución perfecta a una organización que todavía no está preparada para recibirla. — crawl, walk, run —
Gobernar para alinear y gestionar riesgos
También hablamos sobre la importancia de gobernar la tecnología: alinear las decisiones de inversión con los objetivos del negocio y gestionar correctamente los riesgos tecnológicos. Sin gobierno, la tecnología crece por urgencia, en silos y no por estrategia ni por diseño.
Al final, cerramos con la idea que resume todo el diplomado:
El Arquitecto Empresarial más como un orquestador que activa el cambio en la empresa a través de cuatro elementos: personas, procesos, datos y tecnología.
Así logramos que las empresas sean más eficientes, más productivas y más rentables.
Lo que vale oro: el debate
Lo más rico de todas las sesiones fue la participación del grupo, compartiendo experiencias profesionales de otras industrias, casos prácticas y hasta problematicas actuales. Es de lo mucho que uno se lleva en este tipo de programas. Salí aprendiendo de cada intervención del grupo.
Un cierre con excelencia
Durante la presentación del trabajo integrador me fui con un grato sabor de boca. El grupo se dividió en siete equipos, y cada uno presentó su proyecto final con un nivel de excelencia. Incluyeron los principales dominios con los que se modela una empresa y construyeron narrativas que conectaron la estrategia con la ejecución, que es justo lo más difícil de hacer.
Felicidades a todos los participantes. Como les dije desde el inicio, esta profesión, este oficio, es muy bonito, y el journey apenas empieza. Ahora toca darle con todo y seguir evolucionando como Arquitectos Empresariales.
Un abrazo a todo el grupo.
Felicitaciones Rodrigo. Hace poco te sigo y me alegro de haber encontrado un lugar donde se hable de Arquitectura Empresarial en español.
Buen dato el de la universidad en donde tienen un diplomado en AE.